home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ TIME: Almanac 1995 / TIME Almanac 1995.iso / time / 110992 / 11099930.000 < prev    next >
Encoding:
Text File  |  1995-02-27  |  6.0 KB  |  124 lines
  1. <text id=92TT2533>
  2. <title>
  3. Nov. 09, 1992: Chrysler's Sacond Amazing Comeback
  4. </title>
  5. <history>
  6. TIME--The Weekly Newsmagazine--1992               
  7. Nov. 09, 1992  Can GM Survive in Today's World?      
  8. </history>
  9. <article>
  10. <source>Time Magazine</source>
  11. <hdr>
  12. COVER STORIES, Page 51
  13. GENERAL MOTORS
  14. Chrysler's Second Amazing Comeback
  15. </hdr><body>
  16. <p>By WILLIAM McWHIRTER/DETROIT -- With reporting by Joseph R.
  17. Szczesny/Detroit
  18. </p>
  19. <p>    Only a year ago, General Motors wasn't the only industrial
  20. crisis brewing in Detroit. Chrysler, the smallest of the Big
  21. Three, seemed to have everything going wrong. Finances? The
  22. company was losing $795 million for the year. Products?
  23. Chrysler's midsize cars were based on a 10-year-old platform
  24. plagued by rattles and defects. Leadership? The company's
  25. succession battles would have appalled Al Capone.
  26. </p>
  27. <p>    Then why is Lee Iaccoca popping up on TV again, flashing
  28. his patented proud-paterfamilias smile? Because Chrysler
  29. customers have begun to notice that something is different. The
  30. new Jeep Grand Cherokee (base price: $19,000) is an instant
  31. favorite of all those suburban Indiana Joneses. The Viper, a
  32. politically incorrect, 10-cylinder roadster ($50,000), is the
  33. most sought-after sports car in years. And thanks to a redesign,
  34. the Chrysler Town & Country and Dodge Caravan ($14,600) have
  35. held on to their 50% share of the lucrative minivan market.
  36. </p>
  37. <p>    As a crowning touch, Chrysler last week began selling its
  38. long-awaited LH models, a new line of midsize sedans: the
  39. Chrysler Concorde, Dodge Intrepid and Eagle Vision ($16,000 to
  40. $22,000). The cars feature an innovative "cab-forward" design
  41. to allow more passenger room and window area. Highly praised by
  42. auto experts, the new cars are expected to be worthy rivals to
  43. such popular models as the Ford Taurus, Honda Accord and Toyota
  44. Camry. All told, "Chrysler is the hottest company in the car
  45. business," declares David E. Davis Jr., editor of Automobile
  46. magazine.
  47. </p>
  48. <p>    Chrysler's second success story bodes well for its
  49. incoming management. The first comeback belonged almost
  50. exclusively to Chrysler's self-touting legend, Iacocca, who
  51. towed the company out of the wilderness in the early 1980s. The
  52. second was much more the victory of a management team that
  53. learned painful lessons and persevered through fierce internal
  54. clashes. In late 1987, Chrysler was slipping again, and Iacocca
  55. began to recognize the problems, including the overly autocratic
  56. force of his own leadership. He instigated what has since become
  57. known as Truth Week, during which the company's top 500
  58. executives went to a rural Wisconsin retreat to conduct an
  59. unsparing self-examination. Doug Anderson, a motivational expert
  60. who acted as a session leader, recalls the intensity of emotion.
  61. "The pain within the Chrysler corporation was evident from Day
  62. One," he says. "They cared a lot about the business and took
  63. enormous pride in having been part of the greatest turnaround
  64. in U.S. industrial history. There was a grave sense of disquiet
  65. that it could happen again, damn it, on their watch."
  66. </p>
  67. <p>    Even more surprising was Iacocca's admission that in spite
  68. of all his public Japan-bashing, Japan was in fact building
  69. superior cars. After the retreat, Chrysler assembled a team of
  70. 25 young recruits to spend a year at Honda's plant in
  71. Marysville, Ohio, to study everything from its assembly methods
  72. to corporate culture, which the Japanese company allowed as a
  73. political courtesy. No senior executives went along on the
  74. mission. "We wanted open minds not poisoned by Detroit," admits
  75. Iacocca. Their report, still secret, led to a greater emphasis
  76. on customer satisfaction, an increase in continual training and
  77. the empowering of shop-floor workers to make decisions.
  78. </p>
  79. <p>    Those changes became a matter of necessity because
  80. Chrysler was preparing to eliminate 23,000 salaried and hourly
  81. jobs, fully 25% of its work force. That meant not only
  82. streamlining its bureaucratic structure and reducing layers of
  83. supervisers, but also ending the turf wars between separate
  84. divisions, especially design and engineering. Iacocca himself
  85. agreed to surrender some of the chairman's prerogatives,
  86. including military-style reviews on the design floor in which
  87. he had been able to issue imperial orders for a new grill design
  88. or a new fender curve.
  89. </p>
  90. <p>    Rather than simply demanding that their key suppliers cut
  91. costs overnight, as GM is now doing, Chrysler enlisted supplier
  92. support to make design and engineering changes that would add
  93. value and boost productivity. As a result, Chrysler's parts
  94. suppliers have turned in 3,900 suggestions that have saved the
  95. company an estimated $156 million in production costs.
  96. </p>
  97. <p>    Finally, Chrysler spent money where it counted, notably on
  98. a $1 billion technical center where teams are developing a new
  99. generation of compact cars, among other creations, with little
  100. meddling from top brass. The company also committed $30 million
  101. to a training blitz last summer for its dealer and service
  102. networks, staging two-day workshops to prepare them for the new
  103. LH cars and the high expectations of drivers who have grown
  104. accustomed to imports.
  105. </p>
  106. <p>    Iacocca plans to retire in January, at age 68, but he will
  107. leave behind a noticeably happy family at Chrysler. Last spring
  108. he chose as his successor Robert Eaton, the chief of GM's
  109. successful European operations, which rankled some Chrysler
  110. insiders at first but has produced a smoothly working
  111. triumvirate that includes the former heir apparent, president
  112. Robert Lutz. Iacocca sees the upheaval as a positive force. "We
  113. do run better scared," he says. "When we have trouble, we're
  114. used to that. That has been the beauty of Chrysler for 50
  115. years." While Chrysler still has $15.9 billion in debts rated
  116. at junk-bond levels, last month the company surprised analysts
  117. by posting $202 million in earnings for the third quarter,
  118. making Chrysler the only profitable member of the Big Three.
  119. </p>
  120.  
  121. </body></article>
  122. </text>
  123.  
  124.